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来自德国弗劳恩霍夫协会的启示

  德国弗劳恩霍夫研究所的启示

  刘敏毅(中科院广州分院合作与协调委员会副主任,研究员)其隶属关系可分为:政府部门,如属于科技体制中心的生产力,科技发展中心,咨询协会;隶属于高校和科研院所技术转移中心,成果推广中心;从属于行业协会的技术咨询中心;还有一小部分完全没有从属地位,那不仅是一个独立的公司实体,而且在业务上也不是上述单位领导的背景。近年来,中国科学院在八个分支机构设立了技术转移中心。一些技术转移中心在省会以下地区设立了技术转移分中心,如浙江的上海技术转移中心和河北,江苏的北京技术转移中心,广州技术转移中心等,粤。在中国科学院层面,与江苏,浙江,广东等地经济较发达的地方政府也建立了一批平台型的技术转移中心。系统决定了组织模式,同时也决定了其治理结构,并影响其管理机制和运作效率,本文通过对弗劳恩霍夫研究所的分析,提出了我国R&D技术转移机构学并从组织模式和治理结构中学习。弗劳恩霍夫分析研究所
最值得学习的技术研​​发与技术转让机构,包括台湾工业技术研究院和弗劳恩霍夫研究所。笔者曾经有一篇文章来讨论台湾工研院(“学台湾工研院”,不能“2009年6月29日”“科学时报”),所以本文主要以德国弗劳恩霍夫协会为例。 >
1.组织模式与治理结构
德国弗劳恩霍夫应用研究促进会(以下简称“Fraunhofer-Gesellschaft”)是在二战后在前德意志联邦共和国成立的为工业研究和开发应用技术为基础的研究机构,下设58个研究所,分布在德国40多个地区,共有员工13000多人,2006年预算约12亿欧元。现在,该机构与德国马克斯普朗克研究所,德国研究协会并称为德国三大着名研究机构,同时也是国际知名的研究开发机构。虽然由德国联邦政府设立,但该机构并非隶属于政府,也不受政府的管辖。它在法律上(制度上)是一个公司实体,其组织模式如图1所示。这种组织模式与现代企业公司的组织模式非常相似:成员会议是该协会的最高权力机构,相当于公司股东大会;该理事会是该协会董事会的最高决策机构;执行委员会是协会的日常管理,相当于公司的管理团队;学术委员会是企业发展的咨询机构;高级管理会议是协调机构,即扩大了执行委员会,相当于一个扩大的企业管理办公室。成员是普通会员,荣誉会员和企业会员,积分,普通会员,企业会员和个人股东相当于法人股东。大会成员每年一次主要议题包括:选举理事会成员,推荐名誉会员和名誉会员听取和审议执委会的年度工作报告,年度预算报告,如修改章程或需要讨论重大事项全体成员的决定,理事会通常由18人组成,其中包括7位政府代表联邦和地方政府,其余11个由来自科学,技术和商业界的知名人士组成。董事会任期5年,公司董事会的平均任期(3年)较长,常务日常工作(相当于外方董事长)负责,理事会召开超过每年一次关于协会发展与管理委任,年度工作计划,财务预算和决算等重大事项以及执行董事和部门负责人的任命等重大事项,决策或提交大会决定执行委员会由四人组成,其中两人是科学家或工程师,另一人是商务人士,其中一人是在公共服务机构工作,这些管理人员的组成确保协会充分说明了协会作为决策研究机构的方向和特点,考虑到协会的研究活动与商界,研究活动的“入口”和“出口”来自商界。这种做法也考虑到协会促进非营利性公共服务的技术创新和行业技术进步的目的,执委会的任期与董事会一样,也是五年,负责由理事会监督,在理事会授权下,协会的日常工作,包括机构和中层管理人员的任免,年度工作计划的编制和实施,科研院所的协调工作学术委员会由资深专家和着名学术带头人组成,其日常工作由九人小组主持,下面还可以设置各种各样的组织机构专业委员会,学会关于协会的重大发展规划和重大科研项目等示威,还要对协会重大事项的管理提出建议。高层管理人员由执行委员会成员和七名负责人召开会议,召开季度例会,讨论管理层和全体教职工协会相关的重大问题。执行委员会做出的重要决定需要高层管理人员讨论,由三分之二的负责人批准。异议部门的主管部门应在两周内提出书面异议。在院系与院所之间,院校之间发挥组织协调作用,院系设有管理协调小组,由各院校成员组成,各院校领导任命,而不是由由执委会委员,副队长选出。该协会附属58所研究所遍布全国各地。董事是从知名大学教授招募的,而董事享有管理研究所的全部自主权。但是,作为衡量衡量标准的重大决策,需要在讨论由12人组成的“运营管理会议”之后再决定。协会总部也将出席本次会议,确保重大决策和协会总体发展目标一致。研究所没有独立的法人资格,但在协会的授权下,有可能签订科研合同和聘用合同(这些合同必须由协会法律部门审查),研究所也有管理咨询委员会由科技,工商,政府,公共服务等各方面的专家组成,并就研究所的发展提出建议,由于研究所在大学设立,可以大大降低研发成本通过利用大学科研条件和人力资源,特别是大学生研究生就业,研究所的固定职位和移动岗位,只有在研究所连续10多年的研究骨干获得固定职位,薪酬由公务员标准给出,移动岗位按照工作合同签订 每个人。基金
弗劳恩霍夫协会(Fraunhofer-Gesellschaft)分为三大部分,约占政府直接资金的三分之一,不到三分之一来自政府的竞争和国际组织的项目资助,另外三分之一来自公司签订了服务合同。前者是非竞争性收入,又称“非竞争性基金”,后两部分必须通过竞争获得,也称为“竞争性资本”,如图2所示。1973年,约三分之一的弗劳恩霍夫研究所拨款的“非竞争性资金”机构在1973年免费分配为经常性资金,其余三分之二与前一年无关。所寻求的“竞争性资金”是相互关联的有一个正相关关系,即前一年“竞争性基金”越多,“非竞争性基金”的动态部分就越多,这种资助模式不仅保证了研究所有常规基金基本费用也鼓励研究所从市场上获得更多的资金,并争取一些直接的政府资金为其在市场上的资金间接联系起来。1997年,协会为进一步研究所的财政支持研究所研究领域的重点是:研究48个民用技术研究所,其“竞争性资金”应达到总资金的70%,其余30%由联邦政府和州政府分配比例为9:1;从事技术推广和咨询服务的六个机构中,政府直接资助(联邦政府和州政府依然为9:1的比例)从市场准入的75%提高到25%;四人全额从事国家资助的国防科研院所。除了向技术供应方面的协会提供财政支持之外,政府还对技术需求方面与中小企业开展具体合作涉及的资金提供40%至60%的补贴。这不仅降低了中小企业的支出成本,也促成了更多的合作。以上事实证明,这样的机构仍然不能完全通过市场生存。政府的支持仍然是主要的资金来源。那么在我国市场经济不完善,经济水平远低于德国的国家,这样的机构在市场上生存的可能性较小,政府应该比德国政府的财政支持更多地支持这些机构。由此可见,政府间接为通过市场竞争的项目合同提供了财政支持。有意思的是,这种治理模式的特点是政府资金支持主要通过市场寻求“竞争性资金”的合同,反过来,在政府资助的“非竞争性资助”领域,就争取联合能力的斗争。该协会严格按照预算管理政府拨付的资金。企业合作经费稍有松动。所有资金都高度集中在统一管理协会中,协会随时可以监控资金流向。该协会还专门与该研究所合作。弗劳恩霍夫协会支持科技人员开展公司创始人的技术市场前景,他们出去后如果有困难可以在两年内回来,为了支持这些商业项目投资基金公会将投入部分资金,约占15%的股份,几年后,当正常盈利的业务,​​然后出售其持有的股份,追回资金,成为新的项目。绩效评估
绩效评估
绩效评估
绩效评估
绩效评估绩效评估
协会以外的技术,工商管理和政府管理专家将访问研究所的科研队伍现场,研究条件,管理制度和支持体系进行调查,提问。评估的主要指标包括:计划的实施,科技人员的结构和变化,重点科研项目的实施情况,专利申请数量,科研设施利用情况,资金总收入,竞争性资金比例,企业服务合同总额,服务企业数量和满意度,支出等费用,经执行委员会确认的评估结果,将予以公布,接受社会监督。一般的研究项目由结论研究所审查组织,由执行委员会或认可的大型重点项目,并资助超过1000万欧元的公共部门联合评估协会组织的大型项目,考核科学技术,经济和社会效益三方面考虑。对于开发周期在5年以上的项目,每3年进行一次中间评估。评审人员的选拔极为严格,从知识,资质,工作经验,单位和参加评审的人数等方面考虑。协会每年两次向联邦和州政府的工作报告,协会的年度工作报告已经公开披露,以方便市民对其进行监督。
技术转让中心平台类型的启示
法兰克福机械设备有限公司是一家非盈利性公司,经济管理体制向市场经济的转变,建立法律契约型社会,基于平台的技术研发中心和技术转移中心的最终体系应该与弗劳恩霍夫体系接近,与此类机构的研究和服务公有制和一定程度的公共利益(从而需要政府的支持),而且还包括企业和社会可获得的专利,技术,产品和服务的商品化(以及因此收费),我国目前的一些制度在旧制度下仍然可以享受旧制度的临时保管,而且还存在对制度缺乏法律保障的问题。一排企业法人。所以我们在这个国家应该走这条路还有很长的路要走。在法理学上,我们分析了几种不同的制度:第一种情况是,如果这些机构在政府管理范围内,或者是在政府机构领导下的独立的商业公司,这两种情况都可以从政府那里获得全部的资金。工作人员享受公务员的待遇。但是他们缺乏压力和激励,缺乏社会监督。由于政策的变化或主要领导人的态度,也可能会有所调整。度。在经济欠发达地区,这种制度的短期采用也可以体现其效率。第二种情况是商业公司下属的内部机构,与第一种情况类似。第三种情况下,根据企业的运作情况,根据企业的运作情况设立企业,但仍按照内部部门支持机构,这是比较现实的做法,中国科学院上海分院的中国科学院科技上海技术转移中心是以此模式建立起来的。 2008年,广东省科学技术厅,广州市科学技术局共同组建了十几家科研单位,华南地区新药制造中心企业也接近这一模式。由于我们的大部分大学和研究机构都属于机构,所以这个模式可能是大多数移民机构最有价值的选择。第四种情况是企业法人。第五种情况是企业的事业,但没有准备和承担经费的企业机制,如果政府能够给予特别的方式足够的支持,这是一种选择,但这种模式仍然是由企业作为公机构审计和其他业务产生的潜在风险。
2.组织模式与结构
组织模式与治理结构与制度治理与弗劳恩霍夫协会(管理体系)和治理(管理体系)的组织模式密切相关我们可以学习从重要人事,财务和重大项目管理和平(普通和项目人员的任命)设计管理,各层管理组成,权责管理,制衡和监督,开放对公众的管理和绩效,绩效考核标准和指标,管理程序和流程的制度化,都可以根据实际情况吸收和利用。
Fraunhofer-Gesellschaft
Fraunhofer-Gesellschaft
管理人员组成各级管理人员,都是基于目标管理,不同背景,不同职业,不同行业人士。理事会和执行委员会由科学技术领域的专家(工程师),政府和公共机构的代表(代表纳税人的公共利益)和商界精英组成。研究所所长主要由该地区的大学着名教授,特别是经验丰富的教授组成友好社区。绩效考核人员有来自协会内外各方面的专家。这样的人员构成可以确保协会的各个机构,如发展方向,公共服务,竞争性运作模式等方面的把握,平衡和有效的推动。
4.与政府,工业和大学关系甚至高度发达的市场经济和法治社会的生存和发展如此完美德国弗劳恩霍夫依然依靠政府的支持(财政投入),为中小企业提供服务的质量和行业对协会技术和服务的需求,大学对科研和人才支持的支持,基于平台的技术研发和技术转让目前在中国建立的机构还要考虑如何把来自政府,产业,大学,科研院所和金融机构的力量汇集到一起,在不同的发展阶段发挥各自的作用和优势。 >结论
Fraunhofer-Gesellschaft和中国在北京也有代表处,最好的学习方式是合作,所以平台技术nolog de D和转移机构直接与Fraunhofer研究所合作,尽可能在研究和开发,管理等各个方面进行工作。弗劳恩霍夫协会深深植根于德国的社会环境,正如协会的前任主席维内克所说:“我们理解德国只是一个例子,不能成为一个例子,我们很难机械地移植其系统设计和管理范式被其他地区,不同历史和文化的地区复制,每个地区都要找到自己的路子,“学习是借鉴和借鉴先驱者”的宝贵经验,只要我们有创新,就一定能够“找到自己的方式“,创造一个有效的平台为基础的技术研发和转让组织,是一个有效的弗劳恩霍夫协会在中国各地。
 

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